Innovación y Transformación: Crónica del Global #PR Summit 2015

LLYC
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29 October 2015

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La época actual se caracteriza por la supervivencia de aquellas organizaciones que mejor se adapten a las nuevas realidades. Aunque hasta hace poco se consideraba que la principal causa de los acontecimientos transformacionales o disruptivos era la tecnología, el auténtico motor de la disrupción son las personas, capaces de favorecer un pensamiento de cambio y evolución. Es decir, el verdadero cambio tiene naturaleza interna.

Por ello, se deben favorecer culturas corporativas de disrupción que transmitan a la organización la necesidad de estar atento, detectar oportunidades y adaptarse a ellas, generando nuevas maneras eficaces y eficientes de hacer las cosas, para lo cual es necesaria una mayor creatividad e innovación.

Para lograr esto, se debe optar por un equipo directivo que ejerza un liderazgo en el que se escuche cada vez más. La calidad del liderazgo debe ser un máximo perseguido por las empresas y la motivación y generación del equipo la máxima de los dirigentes.

En aras de esto, la metáfora resulta una herramienta de comunicación eficaz que tiene resonancia dentro de las organizaciones. Así, bien empleada por el orador, ayuda al alineamiento, al reconocimiento de la organización en ellas, al efecto de los impulsos reformadores y los proyectos de cambio, etc., ya que permite sumergir al público en el mensaje y acercarlo a su terreno, de manera que se genere una que facilite su interiorización más allá de la mera comprensión.

Sin embargo, no todo queda en el interior de la organización.

Las empresas se enfrentan a un escrutinio cada vez más riguroso por parte de los consumidores y los reguladores, que exigen mayor transparencia. La autenticidad debe ser el pilar fundamental sobre el que deben formarse los modelos de negocio.

Por otra parte, el activo intangible más importante de las compañías, su reputación, también ha cobrado protagonismo durante el Global PR Summit 2015, donde se han mencionado los principales retos en relación a la misma.

En primer lugar, se debe ahondar en la medición de las percepciones de los stakeholders y tratar de predecir, de manera más eficiente, los riesgos reputacionales para, así, estar mejor preparados ante una crisis de reputación.

Las empresas y diferentes organismos no saben gestionar situaciones de crisis en la actualidad y no son conscientes del efecto de halo que la reputación de las naciones genera sobre la reputación de las empresas: es difícil para las empresas mantenerse al margen de estereotipos nacionales, prejuicios y sesgos.

En segundo lugar, resulta también fundamental profundizar en la elaboración de métricas que pongan de manifiesto la influencia de la reputación en la generación de valor y el retorno de la inversión en el futuro y no, ensimismarse en la medición de acontecimientos del pasado o sobre realidades sin ninguna relación con la generación o destrucción de valor en el futuro.

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