La Global Alliance for Public Relations and Communication Management, la federación que integra a asociaciones de comunicadores e instituciones académicas de todo el mundo, y la Universidad de Huddersfield (Reino Unido) han desarrollado un proyecto que define las capacidades que debe tener o alcanzar un profesional de la comunicación para ejercer su función. Tras más de cuatro años de trabajo los resultados del Global Capabilities Framework Project fueron presentados ayer en el World Public Relations Forum (WPRF) celebrado en Oslo.

El proyecto tiene su origen en el Global Body of Knowledge (GBOK), aprobado en asamblea general por la Global Alliance en 2014. En una primera fase, liderada por Jean Valin, ex presidente de la federación, se recopilaron los elementos de conocimiento y conducta más frecuentes, tal como se definen en los estándares profesionales nacionales. En una segunda fase, el GBOK fue la base de una ronda de consultas con las asociaciones que están integradas en la Global Alliance y con destacados académicos de relaciones públicas.

Hace dos años el GBOK se transformó en el Global Capabilities Framework Project al pasar de un análisis de competencias a otro basado en capacidades. Las profesoras Anne Gregory y Johana Fawkes, codirectoras del proyecto auspiciado por la Universidad de Huddersfield, lo explican de la siguiente forma: “En vez de preguntar qué pueden hacer los comunicadores, preguntamos que es capaz de hacer la profesión, tanto desde una perspectiva individual como colectiva”. Académicamente, la orientación hacia las capacidades ofrece una versión dinámica, adaptada a las circunstancias de cada tiempo y cultura y mucho más flexible que un análisis basado en competencias o habilidades.

El estudio se ha realizado al mismo tiempo en nueve países, entre ellos España. Ello permite disponer de un marco global y de su reflejo en nueve geografías distintas. Si bien las diferencias entre países no son grandes, sí muestran distintos grados de prioridad en las capacidades en coherencia con el contexto cultural, económico y político de cada uno de ellos.

El Global Capabilities Framework tiene la ambición de orientar a la profesión de comunicador, incluso de transformarla. La Global Alliance cumple así con su principal misión: crear estándares globales que aumenten el reconocimiento del valor que la función de la comunicación aporta a las organizaciones y a la sociedad en su conjunto.

El documento se convertirá en una referencia imprescindible para que los comunicadores podamos autoevaluarnos, las empresas dispongan de una herramienta para gestionar los equipos de comunicación y las entidades académicas y educativas puedan orientar su currículo hacia las capacidades que demandan hoy las organizaciones.

En su versión global, el documento presentado ayer en Oslo se desgrana en tres capítulos y once capacidades, que, a su vez, se despliegan en subcapacidades.

Capacidades de comunicación

1. Alinear las estrategias de comunicación con el propósito y los valores de la organización.
– Establecer objetivos claros de comunicación alineados con los de la organización.
– Actuar como un arquitecto de los planes de comunicación, promulgando el propósito, los valores y las políticas de la organización.
– Entender cómo la comunicación puede (y no puede) ayudar a la organización a alcanzar sus objetivos.

2. Identificar y gestionar proactivamente los problemas de comunicación.
– Crear narrativas para el corto y el largo plazo con el fin de facilitar la comunicación con múltiples stakeholders.
– Identificar oportunidades para diseñar acciones de comunicación y perfilar contenidos.
– Desarrollar las operaciones integradas de comunicación.

3. Realizar investigación formativa y evaluativa para respaldar las estrategias y tácticas de comunicación.
– Utilizar investigación para escuchar y entender situaciones antes, durante y después de las acciones de comunicación destinadas a construir relaciones.
– Gestionar el diseño de la investigación, la recolección de datos y el análisis adecuados para mejorar los resultados de la comunicación.
– Establecer sistemas de evaluación para demostrar el impacto de la comunicación.

4. Comunicar efectivamente a través de un amplio rango de plataformas y tecnologías.
– Comandar las distintas especialidades de comunicación (incluidas la de relación con inversores) y entender los canales óptimos para cada stakeholder.
– Comunicar eficazmente a través de medios propios (owned), pagados (paid) y ganados (earned).
– Tener o poder contratar potentes habilidades de comunicación escrita y visual para crear y contar historias que generen implicación con las audiencias.
– Sintetizar conceptos complejos y convertirlos en contenidos sencillos, claros y relevantes.

Capacidades organizativas

5. Facilitar relaciones y construir credibilidad con los grupos de interés internos y externos y las comunidades.
– Identificar, analizar y escuchar a los stakeholders y sus necesidades de comunicación.
– Desarrollar estrategias y alianzas que produzcan la implicación de los stakeholders y mutuo beneficio.
– Comunicar con sensibilidad con un amplio rango de stakeholders y comunidades con culturas, valores y creencias diferentes.

6. Construir y fortalecer la reputación de la organización.
– Identificar, analizar y aconsejar estratégicamente sobre asuntos y riesgos claves para la organización.
– Ayudar a la organización a definir y activar su propósito y sus valores.
– Ayudar a modelar la cultura organizacional y sus procesos.
– Entender y gestionar los activos intangibles (marca, cultura, sostenibilidad…).

7. Proveer a la dirección de inteligencia contextual.
– Tener la capacidad de ver el panorama completo (the big picture), es decir, considerar las implicaciones sociales, culturales, políticas, económicas y tecnológicas de la actividad de la organización.
– Identificar oportunidades estratégicas, amenazas, asuntos claves y tendencias.
– Operar en un mundo conectado, demostrando una comprensión global y local de las culturas, los valores y las creencias.

Capacidades profesionales

8. Aconsejar y actuar como un asesor con credibilidad para la organización.
– Combinar la perspectiva del largo plazo con la agilidad para gestionar crisis.
– Ofrecer consejo a la alta dirección, particularmente en lo que se refiere a los intereses de los stakeholders.
– Influenciar en los procesos de decisión y desarrollo de la organización.
– Negociar con empatía y respecto para todas las partes.

9. Ofrecer liderazgo organizacional.
– Ser parte o tener acceso al equipo ejecutivo de gestión y ayudar a construir alianzas internas en la organización.
– Demostrar el liderazgo en comunicación impulsando un modelo de gestión basado en el diálogo.
– Demostrar visión de negocio y financiera mediante el conocimiento de los procesos esenciales de la organización.

10. Trabajar en un marco ético de referencia en representación de la organización y alineado con las expectativas profesionales y de la sociedad.
– Considerar los objetivos de negocio a la luz de las expectativas de la sociedad.
– Clarificar las consecuencias de las acciones propuestas sobre terceros, asegurándose de que los resultados esperados son entendidos por los decisores.
– Entender y aplicar marcos éticos.
– Reconocer y respetar las obligaciones sociales de los profesionales.

11. Desarrollarse a uno mismo y a los demás, incluyendo formación profesional continuada.
– Responsabilizarse de su propio y continuo desarrollo profesional, entre otras actividades, a través de la formación.
– Participar en los eventos del sector, representar a la profesión en foros públicos y educar a otros sobre el papel y el valor de la comunicación para empleados y clientes.
– Ser capaz de ofrecer orientación profesional que implique, motive y contribuya al desarrollo de los equipos.

Contar historias en formato digital (digital storytelling), escucha social, propósito, big data e investigación sobre comportamientos son las cinco principales tendencias que identifica el Global Communication Report 2017, un informe realizado por el Center of Public Relations de la Universidad del Sur de California (USC Annenberg), en el que ha colaborado la Global Alliance for Public Relations  and Communication Management, entre otras entidades nacionales e internacionales de la industria de la comunicación.

Fred Cook, director del USC Annenberg, señala en la introducción del estudio que aún es difícil definir claramente el papel de la comunicación, “pero hemos dado importantes pasos en la dirección correcta identificando los asuntos claves que están modelando el futuro de una de las profesiones más dinámicas y posiblemente peor entendidas del mundo”.

La investigación es el resultado de tres cuestionarios para comunicadores (divididos entre ejecutivos de empresa y de agencia), estudiantes y profesionales del área de marketing. En la versión dedicada a los profesionales, el centro universitario analizó 875 respuestas, 57,4% procedentes del ámbito internacional y 42,9% de Estados Unidos.

El storytelling digital encabeza el ranking de las tendencias que están impactando en el futuro de las relaciones públicas o la comunicación. A la habilidad para contar historias le siguen la escucha social, una actitud cada vez más relevante para los profesionales de un sector que debe extraer valor de la capacidad de comunicación de los individuos.

El propio modelo de gestión de la comunicación que promueve la Global Alliance (el Mandato de Melbourne) insiste en la necesidad de crear una auténtica cultura de escucha en las organizaciones, de tal suerte que los grupos de interés (cada vez menos agrupados y con mayor capacidad de comunicación individual) tengan la oportunidad de interactuar con ellas y sentirse parte de los procesos de creación de productos o servicios.

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Fuente: Global Alliance of Public Relations and Communication

La tercera tendencia (el propósito social) está alineada con la creciente demanda de los ciudadanos para que las organizaciones, especialmente las empresas, respondan a un bien superior. La última edición del Trust Barometer, presentada en Davos en enero de este año, insiste en la necesaria compatibilidad entre beneficios económicos y sociales. De hecho, el 75% de las personas encuestadas considera que “una compañía debe tomar acciones que al mismo tiempo incrementen los beneficios y mejoren las condiciones económicas y sociales de la comunidad en la que operan”.

En esta misma línea, hoy no se entiende el liderazgo sin la existencia de un propósito o misión. «Para lograr que nuestra sociedad siga avanzando, nos enfrentamos a un desafío generacional: no solo crear nuevos puestos de trabajo, sino también renovar el sentido del propósito colectivo”, dijo Mark Zuckerberg, fundador y principal accionista de Facebook, en una conferencia pronunciada en mayo de este año en la Universidad de Harvard.

Tanto la escucha como la búsqueda y comunicación de un propósito explican la importancia de la quinta tendencia, la investigación sobre comportamientos. A menudo he defendido que el comunicador es una especie de psicólogo social que tiene que decodificar lo que ocurre en su entorno y anticipar tendencias. Más que nunca, las empresas necesitan inteligencia social y prospectiva.

El big data, cuarta tendencia señalada en el Global Communication Report, representa una oportunidad al tiempo que una exigencia, porque el análisis de los datos se sitúa en un territorio indefinido entre el marketing, la comunicación y los sistemas de información.

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Fuente: Global Communication Report 2017

El propio estudio revela que casi la mitad de los profesionales de la comunicación piensan que tendrán que trabajar más alineados con el área de marketing. Estos, por su parte, elevan el porcentaje hasta el 61. Y ninguna de las dos áreas se atreve a declarar con claridad cuál dominará a la otra. Sin embargo, sí queda clara la dependencia de la función del primer ejecutivo de la organización, en el 55% de los casos, de la misma forma que para la agencias el dircom sigue siendo el principal cliente.

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Fuente: Global Communication Report 2017

Las dudas también alcanzan a la denominación de la función. El 87% de los encuestados consideran que la denominación “Relaciones Públicas” no describirá adecuadamente la función dentro de cinco años. Arthur W. Page Society está impulsando el término “Chief Communication Officer” (CCO), con el fin de homologarlo con el resto de posiciones ejecutivas representadas en los comités de dirección. En Europa y América Latina predomina el término “director de Comunicación”, en línea con el de CCO.

Estas dudas son la prueba de que la función se enfrenta a un escenario de cambio, caracterizado por la irrupción de nuevas tecnologías, entre las que destacan la realidad virtual y la inteligencia artificial. El comunicador debe estar atento a la mutación y a sus consecuencias, máxime cuando esta transformación se asienta en los cambios culturales que ha propiciado el acceso masivo de los ciudadanos/consumidores a los canales de comunicación. Cambios que alcanzan a los modelos de negocio y que cuestionan el status quo de aquellas entidades que no logran interpretar adecuadamente las nuevas condiciones del entorno.

La transformación se deja sentir especialmente en el ámbito de las relaciones con los medios. Los compartidos (redes sociales fundamentalmente) y los propios ganarán espacio a los ganados y pagados, aunque tal diferenciación dejará de ser relevante en los próximos cinco años, según una mayoría de los encuestados.

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Fuente: Global Communication Report 2017

En este tiempo, la comunicación tendrá que seguir demostrando el valor de su contribución. La reclamación más citada es la necesidad de acreditar cómo las acciones de comunicación logran resultados medibles para el negocio. También habrá de desarrollar y aplicar soluciones creativas y realizar un trabajo transversal entre departamentos corporativos y unidades de negocio.

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Fuente: Global Communication Report 2017

Estas exigencias esbozan un escenario profesional más exigente en términos de conocimientos, habilidades y capacidades. Planificación estratégica, comunicaciones escritas, redes sociales, desarrollo de contenidos multimedia y comunicación verbal son las cinco habilidades más citadas. Le siguen análisis de datos, relaciones con los medios y conocimiento del negocio.

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Fuente: Global Communication Report 2017

El desafío en el territorio de las agencias de comunicación tiene dos vertientes: la retención de los clientes y la gestión del talento. En el primer ámbito, el pensamiento creativo y estratégico figura en la cúspide las exigencias tanto de comunicadores como de responsables de marketing, aunque es sintomático que entre estos últimos las relaciones con los medios de comunicación siguen teniendo un peso importantísimo a la hora de contratar a una agencia.

Y el segundo, el 91% de los profesionales de agencia señalan que la retención del talento adecuado será tan importante como el reclutamiento del mismo (88%) y la habilidad para contratar a los gestores adecuados (62%).

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Fuente: Global Communication Report 2017

En su declaración final, Fred Cook dice: “En general, nuestro estudio plantea algunas cuestiones sobre el futuro de las comunicaciones y el papel del profesional de las relaciones públicas. Puede que tengamos que esperar hasta el próximo año para ver cómo se despliegan, pero una cosa está perfectamente clara: nunca ha habido un tiempo tan interesante para trabajar en el sector de las relaciones públicas o como usted quiere llamarlo”.

Lo que Antonio Horta Osorio haga con su cuerpo es cosa suya, pero lo que haga con su cuerpo que afecte a la reputación del banco que dirige es cosa suya y del banco. El affaire del consejero delegado del Lloyds Bank desvelado por el diario sensacionalista británico The Sun ofrece lecturas interesantes sobre los códigos de conducta y su aplicación.

Los hechos juzgados sitúan a Horta Osorio en Singapur, a donde viajó para participar como ponente en una conferencia bancaria. Allí se alojó en una suite del hotel Mandarín, uno de los más caros de la ciudad, donde se encontró con su supuesta amante, Wendy Piatt, una profesora de 45 años, exasesora de Tony Blair y tertuliana habitual en algunos programas de televisión. Más que su relación extraconyugal (Antonio Horta está casado y tiene tres hijos), el escándalo está relacionado con los costes ocasionados por tal aventura: la suite costó más de 4.000 libras, incluido un tratamiento en el SPA por importe de 300 libras.

Los servicios de comunicación del banco salieron inmediatamente al paso de las informaciones publicadas en el diario británico afirmando que el consejero delegado pagó de su bolsillo los gastos relacionados con su esfera personal, aunque no detalla cuáles no fueron cargados a la tarjeta corporativa.

En el ámbito interno el pasado día 24 de agosto el consejero delegado de Lloyds envió una carta a los 7.500 empleados del banco pidiendo su perdón por el daño que ha provocado su affaire. «Mi vida personal es obviamente un asunto privado como para cualquier otra persona. Pero lamento profundamente la causa de tan adversa publicidad y el daño causado a la reputación del grupo«, asegura el ejecutivo.

En la citada carta se perciben tres intenciones: la primera es que desea centrar el affaire en los gastos provocados, al insistir en que los personales fueron pagados de su bolsillo, y no en otras dimensiones; la segunda es que aprovecha el ruido generado para reivindicar su gestión a lo largo de los últimos cinco años; y la tercera, que está dispuesto a seguir al frente de Lloyds a pesar de las opiniones que sugieren que debería abandonar la posición.

Del asunto se pueden extraer algunas conclusiones interesantes sobre la gestión de la reputación y el tratamiento que merece desde la perspectiva de la comunicación. La primera de ellas es la gran diferencia cultural que aún existe entre la gobernanza en los países anglosajones y los latinos. En los países ‘calientes’ (utilizando la terminología de Emilio Lamo de Espinosa, presidente del Real Instituto Elcano) el silencio suele cubrir cual manto protector affaires similares. Contar los hechos, dar la cara y pedir perdón no es una opción.

La segunda conclusión tiene que ver con el tratamiento de la comunicación en los códigos de conducta. El Código de Responsabilidad Personal, que forma parte del sistema de gobierno corporativo de Lloyds, somete a los empleados a una serie de preguntas que conectan directamente con las consecuencias que sus acciones podrían tener para la reputación de la entidad:

– “¿Estaría contento si contase mis acciones a mis colegas, familia y amigos?”
(“Would I be happy to tell my colleagues, family and friends about my actions?”).
– “¿Estaría Lloyds Banking Group confortable con mis acciones si fuesen conocidas externamente?”
(“Would Lloyds Banking Group be comfortable if my actions were reported externally?”).
– “¿Estoy liderando con el ejemplo?
(“Am I leading by example?”).

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Y la tercera conclusión revela que en comunicación el perdón solo se concede si es solicitado. Tal petición exculpatoria libera peso del sentimiento de culpabilidad, una de las creencias más acendradas en la cultura cristiana. La estrechísima relación entre culpabilidad y condena es sustituida en la cultura anglosajona por el reconocimiento del propósito de enmienda, cuyo primer capítulo es la admisión de los hechos, seguido de la voluntad de reparar el daño. Esta forma de pensar y de comportarse requiere la aceptación de las opiniones de los otros (en el ámbito empresarial, los stakeholders), otro de los déficits que acusan las organizaciones en general y las latinas, en particular.

Tal vez la principal reclamación de los profesionales de la comunicación en los últimos años haya sido y sea el reconocimiento jerárquico de la función en el seno de las organizaciones. La propia Asociación de Directivos de Comunicación (Dircom) tiene como uno de sus ejes de acción tal reconocimiento, “influir sobre los que influyen”, en palabras de su director general, Sebastián Cebrián.

El reconocimiento del valor y el alcance de la función exigen proximidad al poder ejecutivo. De ahí se deriva la reivindicación de que los directores de comunicación o Chief Communication Officer (CCO) formen parte de los comités de dirección de las organizaciones. La comunicación debe estar presente en los órganos que toman las decisiones, porque aporta un criterio relevante, abierto, integrador y polifacético. Tal posición al lado del director financiero, el de recursos humanos, el de asesoría jurídica, el de operaciones o el de compras, ha de ser de igual a igual, sin prejuicios, ni discriminaciones, ni complejos.

La comunicación, como función estratégica, no es una herramienta del poder ejecutivo, sino que forma parte intrínseca de él. En una sociedad cada vez más horizontal en sus comportamientos, que cuestiona la línea vertical por la que trepa la desigualdad económica, el ejercicio del poder ejecutivo requiere grandes dosis de comunicación. Por ello, el primer ejecutivo no solo debe dejarse aconsejar por su director de comunicación, sino que ha de involucrarse en las decisiones que afectan o tienen su base en los intangibles de la organización.

Queda aún recorrido para que esta petición deje de ser necesaria. No son pocos los compañeros que siguen esperando que sus jefes les abran las puertas de los comités de dirección. Este es un paso previo para dar el salto al siguiente escalón, los consejos de administración, salvo excepciones vedados hasta la fecha a los profesionales de comunicación, a pesar del reconocimiento del valor de los intangibles y de la necesidad de gestionar la reputación de una forma proactiva.

Llegados a este punto, cabe preguntarse sobre la forma de ejercer el poder, incluso sobre la naturaleza del mismo. ¿Debe estar la comunicación al lado del poder, ser parte del mismo, para ejercerlo o para comportarse como un contrapoder? De la respuesta a esta pregunta depende el engranaje de la comunicación en el gobierno corporativo de las sociedades, asociaciones e instituciones.

Con el fin de evitar optar por una de las cuatro corrientes de pensamiento que los expertos reconocen en los modelos de gobierno corporativo (anglosajona, alemana, francesa y escandinava), es útil acudir a los principios aprobados por el consejo de la Organización para la Coooperación y el Desarrollo Economómico (OCDE) el día 8 de julio de 2015 y respaldados en noviembre de ese mismo año por los líderes del grupo de países que conforman el G20.

Los seis principios que establece la OCDE son:

I. Garantizar la base de un marco eficaz para el gobierno corporativo. Debe promover mercados transparentes y justos, así como la eficiente asignación de recursos. Ha de ser consistente con el principio de legalidad y el apoyo efectivo a la supervisión y el cumplimiento.

II. Los derechos y el tratamiento equitativo de los accionistas y sus funciones clave en el ámbito de la propiedad. Deber proteger y facilitar el ejercicio de los derechos por parte de los accionistas y el tratamiento equitativo de todos ellos, incluyendo las minorías.

III. Inversores institucionales, mercados de valores y otros intermediarios. El gobierno corporativo tiene la misión de crear incentivos para que se conozcan las opiniones de toda la cadena de la inversión y proporcionar a los mercados de valores información de cómo contribuye a la buena gestión empresarial.

IV. El papel de los grupos de interés en el gobierno corporativo. El marco debe reconocer los derechos de los grupos de interés o stakeholders que establezca la ley o a través de acuerdos entre las partes y animar a la cooperación activa entre las corporaciones y ellos con el fin de crear riqueza y puestos de trabajo, bajo la perspectiva de la sostenibilidad financiera de la empresa.

V. Divulgación de datos y transparencia. Debe asegurar el rigor y la disposición a tiempo de la información y de todos los materiales en relación con la compañía, incluyendo la situación financiera, los resultados, la gestión, la propiedad y la gobernanza.

VI. Las responsabilidades del consejo de administración. Debe guiar la estrategia de la compañía, el control del equipo de gestión por parte del consejo y la rendición de cuentas ante los accionistas.

Transparencia, cumplimiento, tratamiento equitativo, acceso a la información, facilidad para emitir y divulgar opiniones por parte de los grupos de interés, cooperación entre estos y la empresa, rendición de cuentas… son obligaciones, actitudes y tareas que figuran en el glosario competencial de los directores de comunicación.

Para cumplir estas tareas el dircom debe facilitar el ejercicio de los contrapoderes. No se trata de que se comporte como un contrapoder, sino que contribuya a crear las condiciones para que los agentes del mismo puedan desarrollar su función. Esta visión de la función de comunicación se expresa en dos dimensiones: la informativa y la ética.

La primera se plasma en el diseño, la constitución y la gestión de canales de comunicación que aseguren un flujo constante de información rigurosa y útil para los distintos grupos de interés. La misión del dircom no solo es cuidar a estos canales, sino también promover una cultura de escucha. Los análisis de materialidad que resultan cada vez más imprescindibles para la gobernanza de una sociedad deben alimentarse a través de los sistemas de escucha.

Escuchar y enseñar a escuchar al conjunto de la organización y muy especialmente a aquellas personas que tienen una conexión muy directa con los grupos de interés. Por ejemplo, el consejero delegado está muy acostumbrado a hablar al consejo de administración, pero menos a escucharlo, si bien es cierto que con frecuencia el máximo órgano de decisión adopta una posición pasiva frente a la proactividad del equipo directivo.

La segunda convierte al dircom en el oculista y el otorrino de los grupos de interés, es decir, no ve ni oye por ellos, pero si ha de cuidar de la salud de sus sentidos cuando miran o escuchan a la organización. Y crea las condiciones para un sentido más, el octavo, según el concepto acuñado por José Antonio Llorente: “Esa irrefrenable necesidad de las personas de comunicarse con la finalidad de ser entendidas por los demás y crearse así una entidad propia en el colectivo en el que se desenvuelven”.

El dircom es la voz de la conciencia que debe garantizar la coherencia entre los principios que la empresa dice seguir y los hechos que acredita con su forma de operar. El dircom tiene que escuchar y transmitir al poder lo que los contrapoderes opinan. No es su portavoz ni su defensor, sino un catalizador del diálogo entre ambos. La reputación se genera desde el interior de la organización, pero se legitima y acrecienta desde el exterior.

Tampoco se trata de que mantenga una posición equidistante porque su función está al servicio de la toma de decisiones. Contribuye a que tales decisiones tengan en cuenta la perspectiva de la comunicación, que, a su vez, lleva incorporada y sintetizada la de los grupos de interés. En suma, el dircom está al lado del poder ejecutivo, forma parte de él, para contribuir a un ejercicio equilibrado y sostenible del mismo.

El norteamericano David Shing, quien se presenta como profeta digital de AOL (antes American Online), asegura que la tecnología no ha cambiado las necesidades de los consumidores, sino su forma de comportarse. A su juicio, las marcas que hoy tienen éxito son aquellas que identifican esos nuevos comportamientos, los sitúan en un contexto compartido y establecen vínculos culturales y emocionales.

David Shing

Hay una relación evidente entre la cultura de consumo y los comportamientos que la expresan. De hecho, las conductas crean el contexto cultural en el que se desenvuelve la vida de los ciudadanos. Movilidad, instantaneidad, accesibilidad, sencillez, síntesis, entretenimiento, imagen, sorpresa, personalización y creatividad son rasgos de un tiempo en el que las marcas tienen que navegar entre la cultura y su cultura.

Las empresas están reaccionando de tres formas distintas a la ineludible adaptación al nuevo entorno digital:

1.  Abriendo el camino y creando tendencias.

2. Adaptándose progresivamente a la nueva cultura siguiendo los caminos emprendidos por otros.

3. Sintiendo el contrapeso de su propia cultura, anclada en el éxito de otros tiempos.

Google es un claro ejemplo de la primera categoría, de marcas que están haciendo camino al andar. Su planteamiento fue claramente disruptivo, un término que todo el mundo asume, pero muy pocos practican. En ocasiones va tan por delante de la cultura del consumidor que necesita más tiempo para que su productos maduren, como es el caso de las Google glasses. Practican con gran naturalidad el sistema de prueba y error, porque saben que cada acierto compensa sobradamente los costes de las ideas que no funcionan como esperaban y que jamás consideran fracasos, sino oportunidades de aprendizaje.

Retos y oportunidades de la era digital 2

Es más fácil ser disruptivo cuando eres un nativo digital. Por eso, muchas empresas de la vieja economía tienen que hacer enormes esfuerzos para no quedarse atrás. Estas organizaciones tienen una buena capacidad de análisis del entorno y aceptan la autocrítica como parte del proceso de mejora. En su caso la digitalización se realiza mediante la incorporación de productos, servicios o programas cuya eficacia ya ha sido probada. La principal decisión no suele ser qué hacen, sino cuándo lo hacen, en qué momento se suben al vehículo digital. A menudo necesitan un cambio en la dirección para acelerar el proceso de adaptación.

El tercer tipo de comportamiento es, desgraciadamente para los empleos que tienen detrás, mucho más habitual de lo que pensamos. Estas empresas son rehenes de su propia cultura, que fue o incluso es aún exitosa, pero que está condenada al declive al no saber leer los nuevos comportamientos de sus grupos de interés, especialmente de sus clientes y empleados. En estas organizaciones prevalece una cultura jerárquica, con silos claramente definidos y grandes tensiones entre los ejecutivos que asocian lealtad a permanencia y aquellos otros que entienden que cuestionar los procesos no es atacar a la línea de mando, sino una responsabilidad profesional.

Ninguna empresa permanece para siempre en una de las tres categorías. De hecho, sobran los ejemplos de organizaciones que han sido capaces de romper con su cultura dominante, hasta el punto incluso no solo de cambiar de modelo de negocio, sino de negocio. Tal es el caso de IBM, el gigante azul que decidió dejar de fabricar ordenadores y concentrarse en la prestación de servicios. Y ejemplos de marcas que han dejado de ser disruptivas, tal vez porque el gran crédito acumulado del tiempo en que sí lo fueron las ha situado en una zona de confort. Me atrevería a citar a Microsoft como ejemplo.

A veces las empresas que están presas de su propia cultura necesitan fracasar, tal y como lo interpretan en su escala de valores, para comenzar a aprender. Tal shock suele llevarse por delante a toda una generación de gestores, quienes convierten el consuelo de que todo tiempo pasado (el suyo) fue mejor en excusa de mal encajador.

De la misma forma que el general Reichsmarschall Hermann Goering se echaba la mano a la pistola cuando escuchaba la palabra “cultura”, uno de los presidentes a los que tuve la ¿suerte? (para fortalecerme, según el consuelo de uno mis mentores) de acompañar durante un tiempo se echaba la mano a la cartera cuando escuchaba la palabra “estratégico”. Sostenía que el adjetivo era sinónimo de “caro”. Para bien o para mal, aquel mandatario sabía que la apelación al carácter estratégico de una operación suponía que había que movilizar importantes recursos económicos.

La comunicación es una función estratégica que no es tratada aún como tal por la mayoría de las organizaciones. Incluyo el adverbio “aún” porque confío en que más temprano que tarde la comunicación será reconocida por su alcance estratégico con el volumen de los recursos humanos y materiales que a ella se destinan de forma recurrente, ordinaria y, sobre todo, con la convicción de que son rentables.

Parte de la solución llegará sola, porque está relacionada con la juventud del oficio, apenas unas decenas de años, muy pocas al lado de los siglos de trayectoria que acumulan economistas o abogados. Sin embargo, la parte más sustancial deberá ser impulsada por nosotros mismos, los comunicadores, en una acción coordinada de todos los actores que configuran esta industria.

En el lado de la empresa, los vientos corren a favor de la comunicación, a veces en forma de vendaval cuando afloran crisis reputacionales cuyos costes tangibles son gigantescos, como es el caso de Volkswagen. Crisis que pueden llevar aparejadas incluso la desaparición de la empresa y que, en el mejor de los casos, ‘solo’ producen un deterioro de la cuenta de resultados y del valor de la marca. Aunque las crisis y los conflictos impulsen la valoración de la comunicación, el mayor reconocimiento de la función debería llegar del convencimiento de que en la sociedad digital que ya habitamos no hay tarea más relevante que gestionar las conversaciones que dan forma a las organizaciones, especialmente a las empresas.

Para reivindicar tal consideración, los profesionales de la comunicación hemos de salir de la zona de confort en la que nos hemos instalado, ser conscientes de la necesidad de formarnos más y mejor para incrementar nuestras habilidades directivas y realizar una labor pedagógica en la que no basta con convencer al primer ejecutivo de la importancia de la función, hay que involucrar al conjunto de la organización en un concierto que solo será realmente eficaz si es colectivo y armónico.

La evaluación de la eficiencia de las estrategias y los recursos asignados a la comunicación a través de indicadores es una fórmula adecuada, pero insuficiente. ¿Acaso el director de asesoría jurídica tiene que lidiar con KPI’s y es juzgado por ellos o toda la empresa reconoce el papel que juega en el ámbito de la seguridad jurídica, la contratación y la defensa de los intereses de la organización? No es lo mismo someterse a la disciplina de la dirección por resultados, imprescindible en la cultura empresarial moderna, que trabajar subyugado a unos indicadores difíciles de establecer para valorar intangibles. Es más, en ocasiones tales indicadores cuantitativos sirven para ocultar pobrezas cualitativas.

El responsable de comunicación tiene que ganarse la auctoritas para exponer su criterio en igualdad de condiciones que los jefes de otras funciones o departamentos. Ello conlleva en ocasiones decir lo que se prefiere no escuchar, producir incomodidad y cuestionar comportamientos, siempre con opiniones fundadas fruto de la observación y el análisis. ¿Se habría quedado callado el director de comunicación de Volkswagen, Stefan Grühsem, recientemente cesado, en el caso de que le hubieran preguntado o hubiese sabido que se manipulaba el software de los vehículos para engañar a los organismos públicos de control de las emisiones contaminantes? No es lo mismo actuar como Pepito Grillo que serlo. El director de comunicación debe jugar el papel que le corresponde en cada circunstancia, sin perder jamás su visión crítica de la realidad y con la mirada puesta en el horizonte de la reputación.

En el lado de la consultoría, la mayor valoración de la función requiere la reivindicación de unas tarifas justas. El precio de la hora de consultor en comunicación está aún muy por debajo de lo que se paga en otras funciones. En el caso de los abogados externos, me atrevo a decir que su precio por hora duplica como mínimo el del consultor de comunicación. Y desde luego no es habitual que el primer ejecutivo cuestione el coste de tales servicios externos, como tampoco lo es que se evalúe el desembolso mediante indicadores de eficacia.

La fijación de unas tarifas ajustadas a la aportación de valor por parte del consultor de comunicación es una labor individual y colectiva. Es pura teoría económica que la devaluación de los precios destruye competencia. Aunque pueda beneficiar a un solo agente a corto plazo, aquel que gana un concurso porque ‘tira los precios”, le perjudica a largo plazo porque deteriora el valor del producto. Cuando no forman parte de un ejército, los francotiradores no sobreviven a la guerra.

Colectivamente, las asociaciones que representan los intereses corporativos del sector tienen la responsabilidad de elevar la valoración del producto o servicio. No es suficiente con hacer pedagogía e impulsar una cultura de precios justos, sino que deben articular mecanismos que impidan el dumping. En un sistema imperfecto, es decir, natural como la vida misma, las fuerzas del mercado no bastan para corregir los excesos o los defectos, se necesita una regulación sectorial, a ser posible voluntaria, que establezca unas reglas de juego que garanticen la libre competencia y dificulten el juego sucio.

La comunicación es una función estratégica, cuya capacidad para crear valores es inmensa. En consecuencia, debe ser dotada de recursos para que pueda ser ejercida plenamente, sin que la sospecha de que pueda tratarse de un gasto suntuario atenace a los comunicadores y les condene a inventar KPI’s de corto recurrido. En comunicación, lo barato sale caro y los chollos siempre tienen truco.

Uno de los rasgos de nuestro tiempo es la aceleración. Trabajamos con plazos cortos, a menudo marcados por las urgencias y las crisis, lo cual induce a una sensación de prisa que es al estrés lo que la cola a la pescadilla.

La mente necesita desconectar de la inmediatez para recuperar la visión del horizonte, de un futuro que en ocasiones está a la vuelta de la esquina, pero con la edad descubrimos que, tras ella, siempre hay un nuevo ángulo y así hasta la limitada eternidad que permite la condición humana.

Agosto, las vacaciones, son una excelente oportunidad, tal vez una mera excusa, para reflexionar acerca de nuestro momento profesional y sacar algunas conclusiones con la perspectiva siempre aleccionadora del medio y largo plazo. He aquí tres tareas que pueden aportar luz sobre el futuro que empezará en el mes de septiembre:

– Evaluarse. Nos pasamos el día evaluando opciones, comportamientos y resultados. Sin embargo, pocas veces abordamos el sano ejercicio de evaluar nuestras propias circunstancias profesionales. El tiempo libre facilita echar una mirada serena hacia uno mismo, hacerse algunas preguntas y responderse sinceramente.

Preguntas como: “¿Qué competencias tengo para afrontar los cambios que está experimentando la comunicación? ¿Estoy al día en las nuevas tecnologías? ¿Estoy alcanzando los resultados deseados? ¿Es adecuado mi posicionamiento profesional? ¿Tengo en las redes sociales la imagen que deseo? ¿En qué debería concentrarme tras el retorno de las vacaciones para conseguir mis objetivos? ¿Cuál podría ser mi próximo paso profesional? Y otras muchas que, contestadas con rigor, nos ayudarán a definir próximos hitos, metas intermedias o incluso nuevos destinos.

Se trata de desafiarse, mirarse al espejo del hoy y del futuro deseado, hallar las diferencias entre ambas imágenes y definir las herramientas o los caminos que nos lleven a eliminarlas.

– Repensarse. El día a día nos convierte en auténticas máquinas operativas, pero la estrategia surge de la combinación entre teoría y práctica, conocimiento y experiencia. La mente en reposo está más preparada para repensar, consolidar lo vivido, establecer nuevas conexiones neuronales y aprender de lo aprendido. La tendencia a hacer, a estar haciendo, nos hace olvidar que lo más importante es “hacer hacer”, como decía Mercè Sala, presidenta de Renfe entre 1991 y 1996, es decir, lograr que los demás, tu equipo, por ejemplo, haga cosas con un fin común.

En esta línea, cabe repensar los modelos estratégicos que estamos aplicando, qué actualizaciones debemos realizar para no perder el ritmo de los tiempos y si tenemos los proveedores y socios adecuados para afrontar los desafíos de la próxima temporada.

Se trata de cuestionar las inercias, en ocasiones para reafirmarse en ellas y en otras para evitar que sean la expresión de los peligros que encierra acurrucarse en la zona de confort.

– Digitalizarse. Podemos referirnos al “big data” como muestra de la necesidad de calibrar las consecuencias que las nuevas tecnologías tienen para el ejercicio de la comunicación en todas sus disciplinas. Por ejemplo, los sistemas información han multiplicado la capacidad para escuchar a los stakeholders y mantener conversaciones con ellos. Quizá una de las tareas pendientes de los comunicadores no sea familiarizarse con los nuevas herramientas de escucha, sino crear y creer en una nueva cultura de la escucha, de aplicación tanto para uno mismo como para el conjunto de la organización, especialmente para aquellos que tienen responsabilidades en su liderazgo.

Se nos llena la boca pregonando el cambio en el entorno y con frecuencia se nos olvida que el cambio más relevante es aquel que nos afecta a nosotros mismos, a nuestra capacidad de adaptación a las nuevas circunstancias.

Se trata, pues, de concentrar nuestra curiosidad en aquellas innovaciones que suponen o supondrán en breve una transformación de nuestro entorno profesional y recalibrar nuestras competencias al respecto.

Las tres tareas sugeridas están expresadas con verbos reflexivos porque implican una acción sobre sí mismo. Tal revisión no debe ser realizada desde el egocentrismo, sino desde la humildad de reconocer que no hay mejor aprendizaje que el que nace de la propia experiencia. Evaluarse, repensarse y digitalizarse en agosto nos harán llegar frescos a un septiembre que, como todos los meses del mismo nombre, nos devolverá a un escenario de nuevos y viejos desafíos.