es

La época actual se caracteriza por la supervivencia de aquellas organizaciones que mejor se adapten a las nuevas realidades. Aunque hasta hace poco se consideraba que la principal causa de los acontecimientos transformacionales o disruptivos era la tecnología, el auténtico motor de la disrupción son las personas, capaces de favorecer un pensamiento de cambio y evolución. Es decir, el verdadero cambio tiene naturaleza interna.

Por ello, se deben favorecer culturas corporativas de disrupción que transmitan a la organización la necesidad de estar atento, detectar oportunidades y adaptarse a ellas, generando nuevas maneras eficaces y eficientes de hacer las cosas, para lo cual es necesaria una mayor creatividad e innovación.

Para lograr esto, se debe optar por un equipo directivo que ejerza un liderazgo en el que se escuche cada vez más. La calidad del liderazgo debe ser un máximo perseguido por las empresas y la motivación y generación del equipo la máxima de los dirigentes.

En aras de esto, la metáfora resulta una herramienta de comunicación eficaz que tiene resonancia dentro de las organizaciones. Así, bien empleada por el orador, ayuda al alineamiento, al reconocimiento de la organización en ellas, al efecto de los impulsos reformadores y los proyectos de cambio, etc., ya que permite sumergir al público en el mensaje y acercarlo a su terreno, de manera que se genere una que facilite su interiorización más allá de la mera comprensión.

Sin embargo, no todo queda en el interior de la organización.

Las empresas se enfrentan a un escrutinio cada vez más riguroso por parte de los consumidores y los reguladores, que exigen mayor transparencia. La autenticidad debe ser el pilar fundamental sobre el que deben formarse los modelos de negocio.

Por otra parte, el activo intangible más importante de las compañías, su reputación, también ha cobrado protagonismo durante el Global PR Summit 2015, donde se han mencionado los principales retos en relación a la misma.

En primer lugar, se debe ahondar en la medición de las percepciones de los stakeholders y tratar de predecir, de manera más eficiente, los riesgos reputacionales para, así, estar mejor preparados ante una crisis de reputación.

Las empresas y diferentes organismos no saben gestionar situaciones de crisis en la actualidad y no son conscientes del efecto de halo que la reputación de las naciones genera sobre la reputación de las empresas: es difícil para las empresas mantenerse al margen de estereotipos nacionales, prejuicios y sesgos.

En segundo lugar, resulta también fundamental profundizar en la elaboración de métricas que pongan de manifiesto la influencia de la reputación en la generación de valor y el retorno de la inversión en el futuro y no, ensimismarse en la medición de acontecimientos del pasado o sobre realidades sin ninguna relación con la generación o destrucción de valor en el futuro.

Los cobardes son gente peligrosa. Son los primeros en salir corriendo de un edificio en llamas para salvar sus vidas aunque tengan que pisar a niños tendidos en el suelo para conseguir su objetivo. Son los que arrebatan los chalecos salvavidas de las manos de las ancianas cuando un barco se hunde. ¿Titanic? Son los que tiran de sus compañeros corredores en las calles de Pamplona durante los sanfermines para protegerse de la embestida de un toro. Los cobardes son gente peligrosa.

Pero los actos de cobardía también se dan en el mundo corporativo. Cobardes son los que huyen de las organizaciones que han conducido hasta el precipicio con sus planes de pensiones intactos. ¿Lehman Brothers? ¿Royal Bank of Scotland? ¿News Corp? ¿Se nos viene a la cabeza algún caso de España? Mientras, sus empleados quedan atrás sin chalecos salvavidas, sin salida de emergencia cercana o sin portal o vallado de madera en el que parapetarse.

Los cobardes no son líderes aunque hayan firmado contratos que les hayan hecho creer que sí lo son. Seguramente, leyeron con atención, antes de escribir su nombre encima de la línea de puntos, los apartados referidos a las retribuciones y a los beneficios de los que se hacían acreedores.

Sin embargo, los cobardes que soñaron que eran líderes nunca pensaron, mientras hacían el gesto de estampar su firma en sus contratos, en cuáles eran sus responsabilidades, enormes, por las que iban a recibir esas retribuciones tan enormes para unos cobardes y tan justas, en cambio, para aquellos que son sus opuestos, es decir, los verdaderos líderes.

La sociedad, en general, o los grupos de interés, en particular, es decir, los Stakeholders de un negocio, no otorgan Reputación a una organización, ni, por lo tanto, credibilidad, ni respeto, si no están dirigidas por líderes, es decir, individuos capaces de asumir plenamente las responsabilidades de los puestos que ocupan, sin mentir y sin manipular, hacia dentro o hacia fuera de la organización, y que están dispuestos a hacer sacrificios personales por protegerla y por proteger a aquellos que forman parte de ella.

En estos momentos de especial dificultad económica y social, la sociedad observa, juzga y discierne entre líderes y cobardes, entre organizaciones con Reputación y organizaciones sin atisbo de ella.

¿Me he vuelto loco? ¿Me he convertido en un indignado asilvestrado y peligroso? No creo: sigo disfrutando, como desde hace más de 25 años, del maravilloso ejercicio de gimnasia intelectual que supone leer a diario el Financial Times. La perla del FT del 23 de agosto la colocó, para que fuera encontrada, Andrew Hill en su “We’re sunk if bosses are first in the lifeboat”

Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollado Corporativo de LLORENTE & CUENCA

Con la primera de las dos frases de este encabezado Juan José Toharia titulaba el pasado domingo la entrega inicial de los resultados de la primera oleada del Barómetro de Confianza Ciudadana elaborado por Metrocospia en exclusiva para El País.

Sea ‘Gran Recesión’ (P. Volcker) o sea ‘Gran Contracción’ (K. Rogoff & C. Reinhart), dependiendo de la escuela de pensamiento económico a la que uno le otorgue la autoría intelectual de tener el privilegio de haber sabido definir y conceptualizar los orígenes y características del actual tsunami financiero, económico y social que padece el mundo desarrollado desde 2008, el momento presente que vivimos no lo es solo de las pequeñas cifras macroeconómicas y de los grandes dramas humanos microeconómicos, sino que, también, es el tiempo en el que la credibilidad y la reputación de las personas, las organizaciones y las instituciones han pasado a convertirse en el salvoconducto de aquellos con los que el público desea relacionarse y tener cerca en estos momentos de tanta incertidumbre. Tiene todo el sentido del mundo. ¿Quién quiere tener cerca, hoy menos que nunca, a alguien del que no nos fiamos?

El autor establece en su clasificación tres grupos: los 15 primeros, es decir, los que obtienen una evaluación media superior a 5,5 puntos; la “zona intermedia” para aquellos que obtienen puntuaciones “moderadamente favorables”, es decir, entre 4,5 y 5,5; y, por último, el pelotón de los que menos confianza despiertan entre los españoles.

La primera entrega de dicho Barómetro es fascinante y, por supuesto, tiene todas las interpretaciones posibles dependiendo de dónde el lector ponga el foco de su interés: política, institucional, social, religiosa e, incluso, referida a aquel que encarna a la más alta magistratura del modelo de Estado del que nos dotamos los españoles al aprobar la Constitución de 1978.

Desde un punto de vista corporativo, empresarial y financiero, si se me permite este ángulo de análisis, destacan estos resultados porque “la banca” aparece al final de la tabla – con una puntuación de 2,9 sobre un máximo de 10 -, solo por encima de “los políticos” y “los partidos políticos”, “las cajas de ahorro” con un 3,7/10 y “las multinacionales”, en zona fronteriza, con un 4,5/10, en el grupo de aquellos que cuentan con los niveles más bajos de “confianza ciudadana”. Un poco más arriba, pero solo muy poco, “los empresarios” salvan el corte de la zona de desconfianza con un 4,6/10 y “las grandes empresas españolas” llegan hasta un modesto 5,2/10.

Destaca entre las posiciones que parecen gozar de los más altos niveles de confianza de la población, junto a científicos o médicos, entre otros, las pequeñas y medianas empresas con un 6,6/10.

Espero con impaciencia la lectura de las próximas entregas.

La tarea de construcción, restauración, protección o engrandecimiento, según sea el caso, de la Reputación de muchas de las organizaciones empresariales y financieras que pueden y deben darse por aludidas por estos resultados es ingente. Sin ésta, la relevancia de su propuesta de valor para el mercado, los consumidores y la sociedad, en general, estará bajo cuestión.

Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollado Corporativo de LLORENTE & CUENCA

“Aprendimos por primera vez del valor de Twitter durante los ataques [terroristas] de Mumbai en 2008. (…) Ahora, lo utilizamos de forma extensiva para recoger información y recibir pistas. En esta ocasión, Twitter fue mucho más rápido que los medios [de comunicación e información] tradicionales para averiguar qué es lo que estaba pasando”, ha declarado Martin Bernsen, responsable del Departamento de Información de la Agencia noruega de Inteligencia Nacional, según ha recogido Financial Times en su edición del lunes 1 de agosto.

A medida que se van desvelando los detalles de la trágica barbarie que asoló a la capital del país escandinavo, hemos podido conocer que los primeros detalles sobre la identidad verdadera del asesino, Breivik, surgieron antes incluso de que la policía noruega fuera capaz de acercarse hasta la isla de Utoya y poner, finalmente, fin a su orgía de asesinatos que, para entonces, ya había durado más de una hora y media.

Fueron los propios chicos atrapados en el islote los que habían mandado mucho tiempo antes de dicha llegada mensajes desesperados de solicitud de ayuda a amigos y familiares a través de Twitter, Facebook e internet gracias al uso de los llamados teléfonos inteligentes.

De hecho, ellos, las víctimas de la salvaje cacería humana iniciada por Breivik, fueron los que hicieron llegar al mundo, desde su aislamiento físico y bajo el pánico por perder sus propias vidas, por primera vez, detalles sobre el perfil del que podría convertirse en su asesino: varón, blanco, rubio, vestido de policía.

Janne Kristiansen, Directora desde hace dos años del mencionado Servicio de Inteligencia Nacional de Noruega, abogada procesalista y de 58 años de edad, reconoce que ella se siente “demasiado vieja” para usar Twitter pero recomienda encarecidamente a los miembros de sus Servicios a que lo utilicen.

Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollado Corporativo de LLORENTE & CUENCA

Cuando un periódico como el Financial Times publica una columna de opinión como la que hoy escribe Philip Stephens, “It’s time to name and shame the corporate scroungers”, es que algo muy profundo va a suceder pronto en el mundo corporativo.

 Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de LLORENTE & CUENCA

© Pedro Rufo / Shutterstock.com

Comienzo con dos tesis incontrovertibles.

Primera Tesis: “La Gran Recesión” que vivimos actualmente, y que, al parecer y desgraciadamente, se encuentra todavía lejos de resolverse, está dejando un parte de bajas sociales terrible.

En efecto, las consecuencias de este tsunami económico están siendo el paro generalizado y cronificado, la precariedad en las ayudas del Estado a los más desfavorecidos, el empobrecimiento generalizado de las sociedades, que, en algunos casos, se retrotraen a los niveles de riqueza y desarrollo en los que se encontraban hace años, y, lo que es más dramático, la desaparición de la esperanza para toda una generación de jóvenes que comprueba cómo sus aspiraciones legítimas de aprender, formarse, desarrollarse profesional y personalmente y, en definitiva, seguir el curso natural del progreso hacia niveles de educación y vida superiores a los de sus padres no van a verse cumplidas.

Segunda Tesis: El actual sistema democrático basado exclusivamente en la representación ciudadana a través de un voto que se realiza de forma esporádica y que se canaliza por estructuras de partido profesionalizadas, burocratizadas y opacas a la influencia de la sociedad civil está en crisis.

Sin duda, la frescura de la democracia directa, consustancial a los primeros sistemas democráticos de los que se dotó el ser humano, la capacidad de que los políticos interioricen y hagan suyas las demandas de la sociedad, la renovación permanente de los gestores públicos para evitar los vicios del clientelismo y la corrupción y la apertura de la política a aquellos que, desde la sociedad civil, sientan en algún momento de sus vidas el impulso, y puedan satisfacerlo, de contribuir a la gestión de los asuntos públicos incorporando, inicialmente, su experiencia profesional previa y puedan, posteriormente, trasladar esa trayectoria en la administración de lo colectivo a su siguiente etapa profesional fuera de lo político se han perdido.

Entiendo que ese es el sustrato legítimo y comprensible de la erupción social en la que se ha convertido la movilización que se ha venido en denominar el 15M. Erupción, que como está sucediendo con las revoluciones del mundo árabe, ha sido generada e impulsada por el uso de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación y, fundamentalmente, por el nuevo tejido invisible de interconexión que representan las redes sociales de Internet.

Dicho esto, la clave de lo acontecido hasta ahora es si esta explosión de frustración será capaz de organizarse, de dotarse de programa y objetivos, de convertirse en interlocutor legitimado ante las clases dirigentes y de conseguir logros tangibles a esos dos grandes problemas sociales descritos más arriba. La alternativa sería más bien lamentable y penosa porque el 15M correría el riesgo, si no, de pasar a la historia como una pequeña nota a pie de página en una crónica política sobre un proceso electoral menor sobre un “happening” colectivo acontecido durante unos maravillosos días de primavera y que dejaría un reguero de pancartas, molestias a los comerciantes en las zonas ocupadas, malos olores y la frustración añadida de que lo fundamental sigue sin abordarse.

Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de LLORENTE & CUENCA

Casi tres años después de que se desatara la actual crisis financiera y de los mercados que está azotando los mercados maduros de Occidente, la Reserva Federal estadounidense, the Fed, el equivalente al Banco Central estadounidense, llega a la conclusión de que no está comunicando bien. En palabras de Richard Fisher, Presidente del Dallas Fed, y miembro del Comité de la Reserva Federal que se ocupa de asesorar al Presidente de ésta, Ben Bernanke, en cómo mejorar la comunicación de la institución: “Si no explicas las cosas, alguien las explicará por ti”. Este cambio en la política de comunicación es un reconocimiento de que las cosas no se han estado haciendo bien hasta ahora. Ni el silencio, ni la confusión que guiaron la comunicación de la Fed durante el año pasado tuvieron un efecto beneficioso, más bien lo contrario, en opinión de la Fed y Bernanke, sobre las medidas económicas que se iban adoptando para hacer frente a las dificultades que afrontaban los mercados y la economía estadounidense para recuperarse de la crisis de 2008. En realidad, el secretismo y la descoordinación ayudaron a que los oponentes políticos internos del Presidente Obama y muchos gobiernos extranjeros desconfiaran de las decisiones que se estaban tomando lo que se reflejó en las oscilaciones de los mercados y en las estimaciones del proceso de salida de la crisis. A partir de ahora, Bernanke hablará directamente con la prensa. Sin intermediarios. Las actualizaciones de las predicciones económicas que la Fed prepara en cuatro de sus ocho reuniones anuales estarán seguidas en el futuro por una rueda de prensa del propio Presidente de la Fed. Exactamente lo mismo que hacen otros bancos centrales, por cierto. Además, los informes de previsiones se publicarán el mismo día en que alguna decisión sea adoptada, sin esperar, como ocurría en el pasado, con tres días de retraso. El eje de las intervenciones de Bernanke ligarán las decisiones de política macroeconómica con la futura evolución económica y su impacto sobre los ciudadanos de forma que se entienda mejor lo que la Fed hace y por qué lo hace. Y, todo ello, coordinado por un grupo de trabajo dedicado a estas tareas de comunicación. Nada nuevo, nada revolucionario. El viejo método de la transparencia informativa que es el único que funciona para ayudar a aclarar las cosas, a permitir que uno tenga la cuota de voz (“share of voice”) que se merece para explicar su propia versión de los hechos de los que es protagonista y ser, parecer y actuar como una institución transparente, creíble y que no tiene nada que ocultar. Parece una buena lección para otros organismos similares. Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de LLORENTE & CUENCA

Espectacular entrevista de David Gelles y Gillian Tett del Financial Times a Bernard Madoff publicada este pasado fin de semana en el suplemento “Life & Arts” del periódico. Por primera vez, Madoff decide contar su versión de unos hechos que llevaron a la organización del que probablemente es, hasta el momento, el fraude piramidal (Ponzi scheme) más grande de la historia ya que se estima que este generó una estafa por valor de $65 millardos. Lo hace, durante dos horas de conversación con Gelles y Tett, desde la prisión de un pequeño pueblo de poco menos de 7.000 habitantes en Carolina del Norte donde cumple la condena de 150 años de prisión que se le impuso en Julio de 2009. La historia es realmente fascinante y Madoff involucra a sus cuatro socios iniciales – tres de ellos, ya muertos – y a grandes bancos americanos y suizos en la organización y ejecución de toda la operación. Increíble historia sobre cómo puede llegar a funcionar las finanzas en la capital financiera del mundo y sobre la venalidad, ingenuidad y avaricia de los comportamientos y relaciones humanas. Shakespeare podría haber firmado esta entrevista junto a Gelles y a Tett. La pregunta, por supuesto, es obvia: ¿por qué Madoff se ha decidido a hablar en este momento cuando su sentencia es firme – no saldrá de prisión hasta que muera -; el interventor nombrado por el tribunal ha recuperado ya una parte importante de las inversiones iniciales – fundamentalmente, a través de acuerdos extrajudiciales cerrados con los herederos de tres de sus cuatro socios originales -; y, lo más terrible desde el punto de vista humano, su hijo mayor, Mark, está muerto ya que se suicidó en Diciembre de 2010 al cumplirse dos años de la detención de su padre? ¿Busca Madoff liberar, en parte, su complejo de culpa y la carga que debe llevar por todo lo acontecido, y, muy especialmente, por el suicidio de su hijo? ¿Quiere, por venganza, implicar públicamente a los grandes bancos que, según él, fueron cómplices por acción u omisión en la ejecución de su fraude masivo? ¿Quiere hacer responsables fundamentales en el fraude a sus socios iniciales, hoy fallecidos, a pesar de los acuerdos extrajudiciales ya cerrados para recuperar parte del dinero defraudado? Iremos conociendo las respuestas a todas estas preguntas con el paso del tiempo. Sin embargo, parece evidente que Madoff ha puesto en marcha, sin duda, con asesoramiento profesional, una estrategia de Comunicación definida en la que se pueden distinguir ya algunos elementos claves: abandonar el silencio, en primer lugar, y pasar a contar la historia desde su punto de vista; seleccionar la más influyente e internacional de todas las publicaciones económicas y financieras del mundo y cuyo impacto desborda los límites de las audiencias puramente estadounidenses; optar por un reportaje en el formato papel que quede como testimonio para una lectura sosegada de fin de semana y no, por la difusión viral que hubiera provocado una publicación en la red; y, por último, pasar al ataque y presentarse como víctima de sus socios originales y de grandes bancos internacionales. Ahora, hay que estar atentos para analizar el impacto que estas declaraciones puedan provocar, especialmente, entre estos últimos. Jorge Cachinero, Director Senior de Innovación y Desarrollo Corporativo de LLORENTE & CUENCA

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