¿Eres Digital?

LLYC
por
22 marzo 2016

El norteamericano David Shing, quien se presenta como profeta digital de AOL (antes American Online), asegura que la tecnología no ha cambiado las necesidades de los consumidores, sino su forma de comportarse. A su juicio, las marcas que hoy tienen éxito son aquellas que identifican esos nuevos comportamientos, los sitúan en un contexto compartido y establecen vínculos culturales y emocionales.

David Shing

Hay una relación evidente entre la cultura de consumo y los comportamientos que la expresan. De hecho, las conductas crean el contexto cultural en el que se desenvuelve la vida de los ciudadanos. Movilidad, instantaneidad, accesibilidad, sencillez, síntesis, entretenimiento, imagen, sorpresa, personalización y creatividad son rasgos de un tiempo en el que las marcas tienen que navegar entre la cultura y su cultura.

Las empresas están reaccionando de tres formas distintas a la ineludible adaptación al nuevo entorno digital:

1.  Abriendo el camino y creando tendencias.

2. Adaptándose progresivamente a la nueva cultura siguiendo los caminos emprendidos por otros.

3. Sintiendo el contrapeso de su propia cultura, anclada en el éxito de otros tiempos.

Google es un claro ejemplo de la primera categoría, de marcas que están haciendo camino al andar. Su planteamiento fue claramente disruptivo, un término que todo el mundo asume, pero muy pocos practican. En ocasiones va tan por delante de la cultura del consumidor que necesita más tiempo para que su productos maduren, como es el caso de las Google glasses. Practican con gran naturalidad el sistema de prueba y error, porque saben que cada acierto compensa sobradamente los costes de las ideas que no funcionan como esperaban y que jamás consideran fracasos, sino oportunidades de aprendizaje.

Retos y oportunidades de la era digital 2

Es más fácil ser disruptivo cuando eres un nativo digital. Por eso, muchas empresas de la vieja economía tienen que hacer enormes esfuerzos para no quedarse atrás. Estas organizaciones tienen una buena capacidad de análisis del entorno y aceptan la autocrítica como parte del proceso de mejora. En su caso la digitalización se realiza mediante la incorporación de productos, servicios o programas cuya eficacia ya ha sido probada. La principal decisión no suele ser qué hacen, sino cuándo lo hacen, en qué momento se suben al vehículo digital. A menudo necesitan un cambio en la dirección para acelerar el proceso de adaptación.

El tercer tipo de comportamiento es, desgraciadamente para los empleos que tienen detrás, mucho más habitual de lo que pensamos. Estas empresas son rehenes de su propia cultura, que fue o incluso es aún exitosa, pero que está condenada al declive al no saber leer los nuevos comportamientos de sus grupos de interés, especialmente de sus clientes y empleados. En estas organizaciones prevalece una cultura jerárquica, con silos claramente definidos y grandes tensiones entre los ejecutivos que asocian lealtad a permanencia y aquellos otros que entienden que cuestionar los procesos no es atacar a la línea de mando, sino una responsabilidad profesional.

Ninguna empresa permanece para siempre en una de las tres categorías. De hecho, sobran los ejemplos de organizaciones que han sido capaces de romper con su cultura dominante, hasta el punto incluso no solo de cambiar de modelo de negocio, sino de negocio. Tal es el caso de IBM, el gigante azul que decidió dejar de fabricar ordenadores y concentrarse en la prestación de servicios. Y ejemplos de marcas que han dejado de ser disruptivas, tal vez porque el gran crédito acumulado del tiempo en que sí lo fueron las ha situado en una zona de confort. Me atrevería a citar a Microsoft como ejemplo.

A veces las empresas que están presas de su propia cultura necesitan fracasar, tal y como lo interpretan en su escala de valores, para comenzar a aprender. Tal shock suele llevarse por delante a toda una generación de gestores, quienes convierten el consuelo de que todo tiempo pasado (el suyo) fue mejor en excusa de mal encajador.

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